EL VALOR DE CONSERVAR LO QUE UNA COMUNIDAD NECESITA

n. 1215, jueves 20 de agosto de 2026.

Pablo Rodofili

Cooperativas, propiedad y continuidad de capacidades locales

En los años noventa cerró la clínica de Lima, una localidad del partido de Zárate, en la provincia de Buenos Aires. Para sus propietarios, el cierre podía representar simplemente el final de una actividad y abrir la decisión acerca del destino de un inmueble que había dejado de cumplir la función para la cual había sido utilizado. Para quienes vivían en la localidad, sin embargo, el mismo acontecimiento tenía otro significado: no había desaparecido solamente una empresa, sino también una capacidad sanitaria instalada en el territorio, cuya reconstrucción futura podía resultar mucho más difícil que su conservación.

La Cooperativa de Obras y Servicios Públicos de Lima Ltda. —COSPLI— decidió adquirir el inmueble. No lo hizo como una inversión inmobiliaria ni porque la atención sanitaria formara parte de las actividades alrededor de las cuales se había constituido originalmente. Lo hizo utilizando una organización económica que ya existía en la localidad para intervenir frente a la desaparición de una capacidad que consideraba necesario recuperar.

La adquisición fue financiada mediante pequeños aportes mensuales de un peso convertible realizados por los abonados de COSPLI, que fueron capitalizados para reunir los recursos destinados a la compra. La magnitud individual del esfuerzo era reducida, pero su acumulación dentro de una organización capaz de reunirlo y administrarlo permitió alcanzar los fondos necesarios para adquirir el inmueble. La contribución no se limitó a quienes estaban vinculados con el servicio de emergencias que habría de organizarse posteriormente: una base económica constituida alrededor de otros servicios de la cooperativa estaba siendo movilizada para preservar una capacidad sanitaria de la localidad.¹

Antes de reunir ese capital, sin embargo, existía otro menos visible: una organización previamente acumulada. COSPLI mantenía relaciones económicas regulares con sus asociados -había construido la red gas, instalado la primera telefonía automática y la distribución de señal de TV por el cable-, contaba con estructura administrativa, mecanismos de decisión y experiencia de gestión colectiva que no fue necesario construir después del cierre de la clínica. La primera infraestructura que COSPLI aportó frente al problema sanitario fue, en ese sentido, la propia cooperativa: una organización ya existente que permitía convertir una necesidad nueva en capacidad de acción colectiva.

La compra, de todos modos, fue apenas el comienzo. El servicio de emergencias se organizó inicialmente a través de una mutual, pero ese esquema no consiguió sostenerse exclusivamente con los aportes de quienes participaban de ella y fue finalmente la propia COSPLI la que asumió directamente la gestión. Años después, cuando las condiciones económicas de la localidad se hicieron más adversas y comenzaron a dificultar nuevamente el sostenimiento de la prestación, la Cooperativa de Electricidad de Zárate —CEZ— acudió en apoyo de la cooperativa limeña.

Aquello que había comenzado como la adquisición comunitaria de un inmueble terminó mostrando así una secuencia bastante más compleja. Primero fue necesario transformar pequeños aportes en capital suficiente para recuperar el activo; luego hubo que modificar la organización de la actividad cuando el primer modelo de gestión demostró no ser económicamente sostenible; y, finalmente, cuando también la escala local comenzó a mostrar sus límites, la cooperación con otra cooperativa permitió ampliar la base sobre la cual podía continuar prestándose el servicio.

La relación entre ambas organizaciones terminó institucionalizándose. La documentación de CEZ registra convenios de complementación con COSPLI.² Posteriormente, COSPLI aparece como prestadora de emergencias médicas en Lima dentro de los Servicios Sociales de CEZ.³ En 2020, el relanzamiento de SEMLIM Hogar fue presentado públicamente como resultado de un trabajo conjunto entre COSPLI, CEZ y Nucleoeléctrica Argentina; la información institucional posterior de CEZ continúa identificando a COSPLI como prestadora de emergencias y urgencias médicas en Lima.⁴

La historia admite, por lo tanto, una lectura que excede la diversificación de actividades de una cooperativa de servicios públicos. Cuando apareció una necesidad diferente de aquellas alrededor de las cuales se había constituido originalmente, no fue necesario construir desde cero una organización capaz de actuar. COSPLI ya proporcionaba una estructura económica e institucional sobre la cual podía organizarse la respuesta. Esa circunstancia permitió transformar la necesidad de recuperar una capacidad sanitaria en una decisión empresarial, reunir recursos y adquirir un activo.

EL MISMO PROBLEMA BAJO OTRAS FORMAS

La experiencia de Lima podría considerarse excepcional si no aparecieran, bajo formas jurídicas diferentes, situaciones semejantes en otros países.

En Moonbeam, una pequeña localidad del norte de Ontario, Canadá, el propietario del único supermercado decidió cambiar de actividad y el establecimiento quedó amenazado de cierre. Los habitantes organizaron una cooperativa para adquirirlo y continuar explotándolo. Mientras reunían los recursos se realizó además un estudio de viabilidad, porque la decisión de conservar el comercio no eliminaba la necesidad de determinar si podía sostenerse empresarialmente. La Coopérative régionale de Moonbeam terminó adquiriendo el negocio y, según información oficial canadiense actualizada en marzo de 2025, reúne a más de 1.300 asociados.⁵

El caso forma parte de un fenómeno más amplio. Una investigación de Claude-André Guillotte, Anne-Marie Merrien, Josée Charbonneau y Étienne Fouquet identificó 106 empresas adquiridas desde 1980 por cooperativas en Québec con el objeto de asegurar su continuidad y comprobó que, al 1 de julio de 2021, el 96 por ciento de las cooperativas involucradas continuaba funcionando. Los autores vinculan esas operaciones con la preservación del empleo y de la actividad económica en las comunidades.⁶ El proyecto CoopConvert, desarrollado con participación de las universidades de Toronto y Sherbrooke, estudia precisamente la conversión cooperativa como alternativa frente al cierre o los problemas de sucesión empresarial y su capacidad para preservar empleos y capacidades productivas locales.⁷

Moonbeam permite observar una situación relativamente sencilla: desaparece el empresario dispuesto a continuar la actividad, pero no desaparece la necesidad que esa actividad satisface. El rendimiento que justifica conservar un supermercado para quien debe invertir su capital en él puede no coincidir con el resultado que consideran suficiente quienes, además de participar económicamente en la empresa, deberían trasladarse a otra localidad si el comercio desapareciera.

Precisamente la pequeña escala permite advertir con mayor claridad el problema en algunas experiencias italianas. Las denominadas cooperative di comunità se han desarrollado especialmente en áreas interiores y pequeños municipios en los que distintas actividades pierden continuidad. En Zoppè di Cadore, una localidad de montaña de alrededor de 190 habitantes, la cooperativa local recuperó el único comercio alimentario y posteriormente asumió también la gestión del bar para evitar su cierre, incorporando con el tiempo otras funciones relacionadas con necesidades cotidianas de los habitantes.⁸

Para un empresario externo, la explotación de un pequeño comercio en una localidad de esa dimensión puede ofrecer un rendimiento insuficiente frente a otras alternativas disponibles. Para quienes viven allí, la misma decisión incorpora otros efectos económicos: desplazamientos, tiempo, accesibilidad para personas con menor movilidad y consecuencias sobre la propia capacidad de la localidad para sostener población y actividad.

No estamos, por ello, contraponiendo un supuesto valor económico a otro de naturaleza puramente social. Estamos observando perímetros diferentes dentro de los cuales se calculan costos y beneficios.

La particularidad de la cooperativa no consiste en prescindir del cálculo económico, sino en modificar su perímetro. Cuando dentro de la empresa participan quienes utilizan una prestación y soportan las consecuencias de su desaparición, consecuencias económicas que para el anterior propietario resultaban externas a su decisión pueden ser consideradas por quienes deben decidir colectivamente sobre la continuidad. El costo de trasladarse a otra localidad, la pérdida de una capacidad sanitaria o los efectos que el cierre de una actividad produce sobre otras actividades locales no dejan de tener relevancia económica porque no figuren en el balance de la empresa que decide retirarse.

Esto tampoco significa que la cooperativa consiga internalizar automáticamente todas esas consecuencias ni que una actividad se vuelva viable por el solo hecho de modificar la estructura de propiedad. Significa algo más limitado y, probablemente, más importante: cambia quién participa en la decisión y, con ello, la información, los intereses y los efectos que pueden ser considerados al determinar qué recursos vale la pena comprometer para sostener una actividad.

NO SIEMPRE SE TRATA DE EVITAR UN CIERRE

La experiencia de Schönau, en Alemania, obliga a ampliar el razonamiento, porque allí la infraestructura no estaba siendo abandonada. La empresa que operaba la red eléctrica pretendía continuar haciéndolo. Lo que una parte de la comunidad cuestionaba, después del accidente de Chernóbil de 1986, era el modelo energético bajo el cual se desarrollaba la prestación.

La iniciativa ciudadana que comenzó promoviendo ahorro energético y generación renovable terminó concluyendo que, para modificar sustancialmente aquel modelo, necesitaba alcanzar el control de la infraestructura. En enero de 1994 se constituyó Elektrizitätswerke Schönau GmbH —EWS—, cuyo único socio era Netzkauf Schönau GbR, organización en la que participaban más de 650 ciudadanos. En noviembre de 1995 el municipio resolvió otorgar a EWS la concesión para operar la red, decisión que atravesó una nueva consulta popular y terminó siendo ratificada. Superado ese obstáculo quedaba todavía adquirir físicamente la infraestructura. El 1 de julio de 1997 EWS pagó 5,7 millones de marcos al anterior operador y tomó posesión de la red. La estructura cooperativa apareció posteriormente, en 2009.⁹

La secuencia resulta particularmente útil para observar el problema desde la experiencia argentina de las cooperativas de servicios públicos. La adquisición de una red de electricidad, gas, agua, saneamiento o telecomunicaciones no transmite por sí misma la concesión, licencia, autorización o título habilitante que el régimen sectorial correspondiente exija para explotarla. Propiedad de la infraestructura y derecho a prestar el servicio constituyen problemas diferentes.

Schönau agrega además una dimensión que no estaba presente en Moonbeam ni en Lima. No siempre la comunidad intenta adquirir porque algo está por desaparecer. Puede hacerlo porque atribuye importancia a quién controla una infraestructura y a las decisiones que se adoptan mediante ese control. En ese supuesto, el valor de la propiedad comunitaria no reside solamente en conservar una actividad sino en adquirir capacidad para gobernarla.

EL LÍMITE ECONÓMICO Y LA RESPUESTA COOPERATIVA

Ninguno de estos casos permite sostener que la forma cooperativa vuelva viable por sí misma aquello que dejó de serlo bajo otra organización. Una clínica necesita profesionales, ambulancias y equipamiento; un supermercado debe vender lo suficiente para reponer mercadería y pagar sus costos; una red eléctrica requiere inversiones, mantenimiento y capacidades técnicas. El hecho de que una comunidad atribuya un valor elevado a la continuidad de una actividad no genera por sí mismo los recursos necesarios para sostenerla.

La cuestión consiste en conseguir que ese valor encuentre alguna traducción económica. Puede transformarse en capital aportado por quienes quieren conservar el activo, en consumo, trabajo, crédito, financiación pública o apoyo de otras organizaciones. Si ninguna de esas transformaciones ocurre, la valoración comunitaria permanecerá como una preferencia incapaz de sostener materialmente la actividad.

La experiencia de Lima permite observar esta cuestión durante un período prolongado. COSPLI consiguió movilizar recursos de su base económica para recuperar una capacidad sanitaria de la localidad y adquirir el inmueble, pero después tuvo que encontrar una organización capaz de sostener el servicio. Cuando la primera fórmula resultó insuficiente, asumió directamente la prestación; y cuando posteriormente la escala económica local volvió a mostrar sus límites, la intercooperación con CEZ permitió ampliar la base sobre la cual podía continuar funcionando.

La cooperación entre cooperativas adquiere desde esta perspectiva un significado bastante más concreto que el que suele tener cuando se la menciona solamente como uno de los principios cooperativos. Una organización puede disponer de conocimiento de las necesidades de su comunidad e incluso de capacidad para adquirir un activo y, sin embargo, carecer en determinados momentos de escala suficiente para sostenerlo. La integración con otras organizaciones cooperativas puede ser entonces una manera de preservar esa capacidad comunitaria, en lugar de abandonarla cuando excede las posibilidades de una entidad aislada.

Lo que estas experiencias permiten identificar no es una supuesta aptitud de las cooperativas para mantener artificialmente actividades que han dejado de tener sustento económico. Su particularidad aparece en otro lugar: quienes soportan las consecuencias de perder una actividad pueden participar también en la decisión acerca de cuánto vale conservarla y qué recursos están dispuestos a comprometer para hacerlo. Esa decisión podrá conducir a preservar un comercio, recuperar una capacidad sanitaria o asumir el control de una infraestructura; también podrá llevar a concluir que la adquisición no tiene sentido. La propiedad comunitaria no predetermina el resultado: modifica quién tiene capacidad para decidir.

Lima, Moonbeam y Schönau compartieron, sin embargo, otra circunstancia decisiva: consiguieron llegar a tiempo. Pudieron organizarse, reunir recursos y concretar las operaciones necesarias antes de que la posibilidad de adquirir desapareciera. Mientras COSPLI reunía los aportes destinados a comprar la clínica, el inmueble podía haber sido vendido para otro destino; mientras los habitantes de Moonbeam estudiaban la viabilidad y organizaban su cooperativa, otro adquirente podía haberse anticipado.

A partir de allí aparece una pregunta distinta. Ya no se trata de determinar qué puede hacer una comunidad cuando dispone de organización y recursos, sino de preguntarse si, respecto de ciertos activos cuya pérdida puede producir consecuencias relevantes sobre un territorio, el derecho debería asegurarle al menos el tiempo y la oportunidad necesarios para intentar adquirirlos.

Algunos ordenamientos han comenzado a responder esa pregunta. Escocia desarrolló distintos regímenes de Community Right to Buy e Inglaterra construyó mecanismos alrededor de los denominados Assets of Community Value. Las soluciones no son iguales ni conceden necesariamente a la comunidad un derecho a adquirir, pero parten de una intuición común: entre conocer que un activo será transferido y verlo desaparecer puede existir un espacio jurídico para que la comunidad intente organizar una alternativa.

Pero allí comienza otro problema. Ya no se trata de comprender por qué una comunidad puede decidir convertirse en propietaria, sino de establecer hasta dónde puede llegar el derecho para darle la oportunidad de hacerlo sin desconocer los derechos del propietario.

NOTAS

1. La reconstrucción de la adquisición del inmueble de la antigua clínica, del mecanismo utilizado para reunir y capitalizar los aportes destinados a financiarla y de la organización inicial del servicio se basa en referencias de asociados.
2. Cooperativa de Electricidad de Zárate, Balance Social 2011-2012, convenio de complementación de servicios con COSPLI.
3. Cooperativa de Electricidad de Zárate, Memoria y Balance, 84.º Ejercicio 2018-2019, Servicios Sociales, donde se registra a COSPLI-Lima como prestadora.
4. Información publicada en diciembre de 2020 sobre el trabajo conjunto de COSPLI, CEZ y Nucleoeléctrica Argentina para el relanzamiento de SEMLIM Hogar; Cooperativa de Electricidad de Zárate, información institucional sobre Prestaciones Médicas, emergencias y urgencias médicas en Lima.
5. Innovation, Science and Economic Development Canada, Success Story: Coopérative régionale de Moonbeam, Gobierno de Canadá, información actualizada el 13 de marzo de 2025.
6. Claude-André Guillotte, Anne-Marie Merrien, Josée Charbonneau y Étienne Fouquet, “Business Succession: An Opportunity to Cooperate”, Canadian Journal of Nonprofit and Social Economy Research, vol. 12, n.º 2, 2021.
7. Centre for Learning, Social Economy & Work, University of Toronto, e Institut de recherche et d’éducation pour les coopératives et les mutuelles, Université de Sherbrooke, The Conversion to Cooperatives Project (CoopConvert).
8. Legacoop Nazionale, documentación institucional sobre la Cooperativa di Zopè y las experiencias cooperativas desarrolladas en comunidades de montaña.
9. Elektrizitätswerke Schönau, Die Geschichte der EWS, documentación histórica institucional sobre constitución de EWS, concesión municipal, adquisición de la red y posterior transformación cooperativa.

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