Pablo Rodofili
n. 1227, viernes 6 de noviembre de 2026.
Cuando cumplir las reglas no alcanza para participar
Una cooperativa puede celebrar regularmente sus asambleas, elegir autoridades, aprobar balances y prestar buenos servicios. Esas prácticas cumplen funciones institucionales concretas. Lo que interesa examinar es si los asociados cuentan con posibilidades efectivas de conocer las decisiones importantes, discutirlas y ejercer sus derechos políticos cuando lo consideran necesario. Una asamblea poco concurrida puede funcionar correctamente; otra, numerosa, puede ratificar propuestas sin debate suficiente. La asistencia, por sí sola, no mide la calidad de la participación.
El consejo de administración dirige las operaciones sociales dentro de las competencias que le atribuyen la ley y el estatuto. Pretender que cada decisión cotidiana sea sometida a la asamblea volvería impracticable la gestión. La elección de autoridades y la distribución legal de competencias no contradicen la democracia cooperativa. La dificultad surge cuando los asociados pierden, en los hechos, la posibilidad de ejercer los controles que les corresponden sobre quienes administran.
Cuando la delegación se convierte en distancia
Quienes administran una cooperativa adquieren conocimientos que la mayoría de los asociados no tiene por qué dominar. Interpretan balances, negocian contratos, atienden obligaciones regulatorias y resuelven conflictos. Esa especialización puede mejorar la gestión. Pero la diferencia entre saber más y decidir sin control merece atención.
La especialización es necesaria en numerosas actividades. Puede, sin embargo, producir una dependencia informativa: los asociados reciben explicaciones de quienes tomaron las decisiones y carecen de elementos para evaluarlas por sí mismos. El problema institucional aparece cuando esa dependencia dificulta el ejercicio de los controles previstos en la ley y el estatuto.
En las cooperativas con estructuras profesionales estables, los gerentes y asesores suelen conservar conocimientos que sobreviven a la renovación de los consejeros. Esa continuidad puede ser indispensable. La cuestión es si el consejo recibe fundamentos, alternativas y evaluaciones de riesgos que le permitan ejercer su propio juicio, o si termina aprobando recomendaciones que no está en condiciones de examinar.
Una conducción prolongada puede expresar confianza y buenos resultados. Para evaluar sus efectos institucionales importa saber si otros asociados pueden formarse, acceder a información y presentar alternativas en condiciones razonables.
El derecho a decidir y las razones para no ejercerlo
Algunos asociados confían en la conducción; otros no disponen de tiempo o creen que su intervención tendría escasa incidencia. Esa elección personal es distinta de la situación de quien desea participar y encuentra obstáculos informativos, procedimentales o materiales.
En Exit, Voice, and Loyalty (1970), Albert O. Hirschman estudió dos respuestas frente al deterioro de una organización: la salida y la voz, entendida esta última como el intento de corregir desde adentro lo que funciona mal. La lealtad interviene en la elección entre esas respuestas: puede demorar la salida y favorecer el uso de la voz. Esta perspectiva ayuda a formular preguntas sobre las cooperativas, pero no demuestra cómo se comportan sus asociados en la Argentina. Allí donde no existe un prestador alternativo, cabe investigar si la imposibilidad práctica de salir fortalece los reclamos internos o, por el contrario, favorece la resignación. Tampoco debe confundirse la baja de un servicio con la pérdida de la condición de asociado.
La actividad económica y el gobierno institucional son planos distintos. En una cooperativa de trabajo, intervenir diariamente en la producción no asegura participar en las decisiones del gobierno. En una de servicios públicos, recibir una prestación puede coexistir con una intervención activa en la vida institucional.
El desacuerdo permite observar cómo funciona la institución. Un grupo que cuestiona una inversión o propone candidaturas alternativas debe poder actuar por los procedimientos previstos, sin que su discrepancia sea confundida con una agresión a la cooperativa. La mayoría decide dentro de sus competencias y la minoría conserva los derechos que le reconocen la ley y el estatuto.
Imaginemos una situación hipotética: un grupo de asociados pide al síndico información sobre una inversión y considera insuficiente la respuesta. El artículo 21 permite acceder libremente al registro de asociados y solicitar por intermedio del síndico información sobre los demás libros. El artículo 79 le encomienda verificar y facilitar el ejercicio de los derechos de los asociados, dentro de los límites de su función fiscalizadora. Si el grupo procura convocar una asamblea extraordinaria, el artículo 47 exige la solicitud de al menos el diez por ciento de los asociados, salvo que el estatuto fije un porcentaje menor. El consejo puede denegar el pedido incorporando los asuntos a una asamblea ordinaria que se realice dentro de los noventa días de presentada la solicitud. La asamblea decide sobre las materias reservadas por el artículo 58 y las que agregue el estatuto, siempre que el asunto figure en el orden del día. El artículo 62 permite impugnar resoluciones asamblearias contrarias a la ley, el estatuto o el reglamento dentro de los noventa días de clausurada la asamblea; no comprende las decisiones del consejo. Por su parte, el artículo 59 permite remover consejeros y síndicos en cualquier tiempo, incluso si la remoción no figura expresamente en el orden del día, cuando sea consecuencia directa de un asunto incluido. Remover a quienes conducen es un control institucional distinto de expresar desacuerdo con una decisión. Ninguna de estas vías convierte a los asociados en administradores cotidianos.
El poder que se delega y los controles que deben permanecer
El artículo 68 de la Ley 20.337 atribuye al consejo de administración la dirección de las operaciones sociales y las facultades que la ley o el estatuto no reservan a la asamblea. El control democrático debe ejercerse respetando esa responsabilidad. Cuando el número de asociados pasa de cinco mil, el artículo 50 prevé la asamblea de delegados; el estatuto puede adoptarla también cuando los asociados residan en lugares distantes. La representación permite organizar la deliberación en entidades numerosas, pero exige cuidar la relación entre delegados y representados.
La información útil para evaluar una gestión no siempre coincide con la mera entrega de documentos formales. Una inversión importante puede requerir explicar alternativas, costos y consecuencias; ello no convierte a los asociados en administradores ni amplía automáticamente sus derechos legales de acceso documental. Es necesario distinguir las obligaciones exigibles de las buenas prácticas voluntarias de gobierno.
¿Se puede reconstruir una participación debilitada?
Cuando los asociados intervienen poco, una convocatoria adicional puede no modificar nada. Antes de organizarla, importa observar qué ocurre con las propuestas y los pedidos de información que efectivamente llegan a la cooperativa: si reciben tratamiento, si las respuestas son comprensibles y si existen procedimientos conocidos para discutir decisiones dentro de las competencias de cada órgano.
La escasa asistencia puede expresar confianza en la gestión, falta de interés o dificultades reales para intervenir. Para identificar el problema hay que observar el funcionamiento de cada organización. Incluso una conducción que abre canales adecuados puede encontrar una respuesta limitada.
Formar nuevos dirigentes exige algo más que transmitir valores. Requiere oportunidades para conocer problemas reales, examinar decisiones y asumir responsabilidades progresivas, sin que esa formación se transforme en una sucesión organizada por quienes ya gobiernan. Promover participación significa aceptar que otros pueden proponer caminos distintos e incluso reemplazar a las autoridades.
El objetivo razonable es mantener disponibles mecanismos de información, deliberación y control, aun cuando la mayoría de los asociados no los utilice regularmente. Su funcionamiento debe descansar en reglas institucionales y no en la disposición personal de quien preside el consejo.
Una cooperativa puede tener dirigentes experimentados, asociados satisfechos y asambleas poco concurridas sin atravesar una crisis democrática. La dificultad aparece cuando alguien decide ejercer sus derechos y encuentra obstáculos que las reglas no autorizan. ¿De quién es, entonces, la cooperativa? De sus asociados, en el sentido de la definición adoptada por la Alianza Cooperativa Internacional en Manchester en 1995: una empresa de propiedad conjunta y democráticamente controlada. Su patrimonio pertenece a la persona jurídica y no constituye un condominio entre sus integrantes: las reservas son irrepartibles (artículo 2, inciso 12, y artículo 42 de la Ley 20.337), y el sobrante patrimonial de la liquidación no se reparte entre los asociados, sino que se destina a la promoción del cooperativismo (artículos 95 y 101). Esa separación patrimonial no convierte a los asociados en simples usuarios. Integran la organización, tienen derechos económicos y ejercen colectivamente su gobierno. Cuando pierden la capacidad efectiva de hacerlo, la cooperativa conserva su forma jurídica, pero se debilita uno de los rasgos que la distinguen como empresa cooperativa.
Referencias
Argentina. Ley 20.337 de Cooperativas (1973), texto actualizado. Arts. 2, 21, 42, 47, 50, 58, 59, 62, 68, 79 , 95 y 101. https://www.argentina.gob.ar/normativa/nacional/ley-20337-18462/actualizacion
Alianza Cooperativa Internacional (1995). Declaración sobre la Identidad Cooperativa. Manchester, septiembre de 1995. Definición de cooperativa y principios de control democrático y participación económica. https://ica.coop/en/cooperatives/cooperative-identity
Hirschman, Albert O. (1970). Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States. Cambridge, MA: Harvard University Press.
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